Jonathan Gerszberg, presidente de DREAMCO, analiza el nuevo mapa del consumo masivo, la transformación del retail, el impacto de la apertura económica y los desafíos de construir marcas fuertes en una Argentina cada vez más exigente y digitalizada.
El consumo cambia a una velocidad inédita y las reglas del mercado se redefinen constantemente. Mientras tanto, DREAMCO logró consolidarse como uno de los grandes jugadores nacionales de consumo masivo. Con marcas presentes en ocho de cada diez hogares argentinos y posiciones de liderazgo en categorías clave, la compañía apuesta a una combinación que parece simple, pero que requiere una ejecución compleja: eficiencia, velocidad y cercanía con el consumidor.
Jonathan Gerszberg, presidente de DREAMCO, sostiene que la principal ventaja competitiva de la empresa está en su ADN local. En una industria históricamente dominada por multinacionales, la compañía construyó un modelo de gestión ciento por ciento argentino, capaz de tomar decisiones rápidas y adaptarse con agilidad a un contexto económico desafiante. Para el ejecutivo, la apertura económica funcionó como una validación de una estructura que ya era eficiente y competitiva.
Pero el gran cambio está en el consumidor, no solo en la industria. Hoy, explica Gerszberg, los argentinos también buscan valor. La experiencia, la performance y la confianza en las marcas pasaron a ocupar un lugar central en la decisión de compra, incluso en categorías masivas. Al mismo tiempo, el crecimiento del comercio digital elevó el nivel de exigencia: respuestas inmediatas, omnicanalidad y experiencias consistentes son ahora condiciones básicas.
DREAMCO, entonces, trabaja sobre una estrategia cada vez más personalizada, utilizando segmentación y datos para anticiparse a las necesidades del consumidor y construir vínculos más relevantes. La inteligencia artificial, la automatización y la adaptación a nuevos hábitos de consumo aparecen como pilares fundamentales para el futuro del negocio.
Mirando hacia adelante, Gerszberg cree que las empresas que prosperarán en la Argentina serán aquellas capaces de innovar, adaptarse rápido y mantener al consumidor en el centro de todas las decisiones. Porque en un mercado donde todo cambia, la verdadera ventaja está en la capacidad de evolucionar constantemente.
DREAMCO opera en un mercado en el que el escenario competitivo cambió en los últimos años. ¿Cuál es la ventaja competitiva real de la empresa hoy y cómo la están reforzando?
En un mercado históricamente dominado por grandes multinacionales con décadas de trayectoria, la ventaja competitiva real de DREAMCO hoy está en su ADN local combinado con una ejecución extremadamente ágil y eficiente. Desde el inicio, la compañía se construyó como una organización ciento por ciento argentina en sus tres niveles de decisión: accionistas, directorio y management. Eso nos permite tomar decisiones rápidas, alineadas con la realidad del país y adaptarnos con mucha más velocidad que estructuras más globales. En un contexto económico cambiante, esa capacidad de lectura y reacción es una ventaja concreta frente a jugadores más rígidos. Hoy DREAMCO ya está en el top 2-3 en las categorías donde compite, llegando a al menos ocho de cada diez hogares argentinos. Tenemos participaciones de valor muy relevantes: casi 50 por ciento en lavavajillas, 25 por ciento en detergentes para ropa y 20 por ciento de jabón de tocador, y 37 por ciento del volumen en shampoo y acondicionador.
¿La apertura obligó a repensar el modelo de negocio o confirmó que el camino que vienen recorriendo es el correcto?Para DREAMCO la apertura funcionó más como una validación con ajustes que como un cambio de rumbo que obligue a repensar el modelo de negocio. No hubo un giro estratégico, sino una exigencia mayor sobre algo que ya funcionaba. La apertura no cambió el modelo; lo validó y obligó a ejecutarlo todavía mejor.Desde una perspectiva de oferta, si bien en nuestras principales categorías en el exterior existe una amplia variedad de productos, la oferta que ya había en la Argentina siempre fue competitiva. En términos de precios y costos, como las marcas que originalmente dieron origen a DREAMCO eran marcas de valor que, en algunos casos, se comercializaban hasta a un 33 por ciento del precio promedio de mercado, la operación ya de por sí era muy, muy eficiente. En ese contexto, la apertura actuó como un test de esa eficiencia estructural. Lejos de forzar un replanteo profundo, confirmó que la dirección era la correcta: incorporación de tecnología de punta, disciplina operativa tanto en la manufactura como en todas las áreas de soporte y una mirada de largo plazo en lo que hace a la construcción de marca como pilares para competir en un entorno más exigente.
¿Cuándo el consumidor argentino elige precio y cuándo elige marca o experiencia? ¿Ese umbral cambió en los últimos años?En un momento los consumidores elegían lo que podían encontrar. Hoy lo que buscan es valor, no precio. Y ahí es cuando las marcas cumplen su rol. Por ejemplo, Magistral en precio está por arriba de la categoría, pero tenemos casi 50 puntos de mercado porque el consumidor valora el rendimiento y la performance del producto y la experiencia. O con Plusbelle Esencia damos una gran experiencia a mitad del valor del Tier 1 de la categoría. Igualmente, debido a la baja en el ingreso disponible, estamos viendo que, en particular en el canal supermercados, más del 50 por ciento de lo que se vende se realiza con algún tipo de promoción. Al mismo tiempo, crecen los negocios de cercanía, con tickets promedio más bajos.
El consumidor argentino cada vez compra más por canales digitales, pero también desconfía, devuelve y exige más. ¿Cómo cambia eso la relación entre una marca y su cliente, y qué capacidades internas hay que desarrollar para estar a la altura?Para DREAMCO, que vende principalmente a través de las grandes cadenas de supermercados, mayoristas y distribuidores, el cambio no pasa tanto por el canal, sino por el nivel de exigencia del consumidor, que hoy espera respuestas rápidas, consistencia y confianza, incluso cuando la compra no es directa. Eso nos llevó a reforzar capacidades concretas en la relación con el consumidor. Por un lado, canales propios como el 0800, redes sociales y tiendas oficiales, que nos permiten escuchar, responder y gestionar reclamos o consultas en tiempo real, y construir una relación más directa. Por otro, la selección de canales de comercialización se volvió clave. No alcanza con que tengan distribución: necesitamos que estén a la altura en la gestión del consumidor final, desde la experiencia de compra hasta cualquier situación de postventa, incluyendo entregas, devoluciones y atención.En síntesis, el foco está en asegurar una experiencia consistente de punta a punta, combinando capacidades internas de contacto directo con una red comercial que represente correctamente a la marca en cada punto de interacción.
¿Dónde está el límite entre adaptar el producto o el precio al contexto y resignar el posicionamiento que costó años construir?
Lo principal es escuchar al consumidor y las tendencias de mercado. En nuestro caso, buscamos crear valor tanto en las categorías donde participamos como en nuestras marcas, y evitamos resignar los posicionamientos. Como te digo, podemos adaptar el producto en cuanto a tamaños, por ejemplo, como hicimos con Plusbelle Esencia al lanzar un formato de 700 ml para adaptarnos al contexto, pero por ejemplo en Zorro nos rehusamos a resignar el posicionamiento que tantos años nos había costado construir porque sabemos que es el camino correcto.
El comercio electrónico transfronterizo explotó en la Argentina. ¿Cómo impacta ese canal en la estrategia de distribución y en la relación con el consumidor final para una empresa como DREAMCO?
En nuestras categorías, el comercio electrónico transfronterizo tiene un impacto limitado. Son productos de consumo masivo, con una oferta muy importante de marcas globales, de reposición frecuente, donde el costo logístico y los tiempos de entrega hacen que la compra desde el exterior no sea tan relevante para el consumidor. Por eso, más que el transfronterizo, estamos viendo cómo ese cambio en otras categorías genera el hábito de compra on-line en general. Si bien todavía parte de niveles bajos en estas categorías, viene creciendo de forma sostenida y cambia la forma en que el consumidor interactúa con las marcas. El verdadero impacto del comercio electrónico para nosotros entonces pasa por cómo construimos una experiencia omnicanal consistente y cada vez más personalizada. El consumidor es uno solo, y puede descubrir un producto en un canal digital, investigar en otro y terminar comprando en un punto físico, o al revés.
Desde DREAMCO trabajamos con una lógica clara: mantener un mensaje unificado de marca en todos los canales, entendiendo que el tono puede adaptarse según el touchpoint y el momento del consumidor. Los canales digitales, además, nos abren una oportunidad muy potente de personalización, algo que en el mundo físico todavía es más limitado y depende mucho del nivel de desarrollo de cada retailer. En ese sentido, venimos avanzando fuerte en segmentación y uso inteligente de datos. Podemos, por ejemplo, acercarnos al consumidor en momentos donde sabemos que es más probable que necesite nuestros productos (ejemplo, ofrecerle Ariel #1 en remoción de manchas cuando compra una salsa boloñesa) o trabajar sobre la frecuencia de compra para incentivar la recompra con propuestas específicas. Creemos que ahí hay un potencial enorme, especialmente a medida que el retail sigue desarrollando capacidades para construir audiencias y, en algunos casos, compartir información que nos permita ser todavía más relevantes para el consumidor final.
Mirando diez años para adelante, ¿qué tipo de empresa de consumo va a prosperar en la Argentina que viene y cuál quedó atrapada en un modelo que ya no funciona?
Sin duda, va a prosperar la que trabaje en la eficiencia interna y se adapte a las nuevas tecnologías tanto en los procesos de manufactura como en todo lo relacionado a automatización e inteligencia artificial. Y también la que logre tener agilidad con el consumidor en el centro y cercanía con los clientes. Nosotros como líderes en algunas categorías también tenemos la obligación de seguir innovando y creando valor. También la que se adapte rápidamente a los nuevos esquemas de comercialización y distribución. Hoy a la industria el e-commerce le pesa solo el 5 por ciento, ¿cómo nos adaptamos para que pese 20 por ciento? ¿Cómo nos adaptamos a hogares unipersonales, con gente de mayor edad, a regiones del país que van a crecer mucho más rápido que otras? Ahí va a estar la clave.
Si seguís pensando que la única solución es aumentar precios y jugar con variables financieras, vas a la extinción.
Construir una empresa en la Argentina de los últimos años requiere una tolerancia a la incertidumbre que pocas latitudes demandan. ¿Qué aprendiste sobre liderazgo y toma de decisiones que no hubieras aprendido en otro contexto?
Que ninguna decisión que se toma es rígida o para siempre, y que si hay que cambiar el rumbo se tiene que hacer rápido y con coraje. Claramente lo que se valora de los ejecutivos argentinos es eso que mencionás, la resiliencia, el manejo de la incertidumbre, la adaptación, todas cosas que ya tenemos en nuestro ADN. También es importante adaptarnos a un escenario más estable, porque estar constantemente apagando incendios tampoco es sostenible en el tiempo. También aprendí que la comunicación con la organización es clave para mantener a todos alineados, motivados y que entiendan que los virajes bruscos de algunas acciones o estrategias tienen un porqué.
¿Cuál es la decisión más importante que la Argentina debe tomar en los próximos cinco años para crecer de manera sostenida?
La decisión más importante que tenemos que tomar los argentinos no pasa por una medida puntual, sino por algo más profundo: la capacidad de elegir y sostener en el tiempo un rumbo consistente, es decir la decisión colectiva de sostenerlo. El punto de partida es bastante conocido y hoy en día hasta aceptado por casi todo el espectro político y social: ordenar la macroeconomía –equilibrio fiscal, baja sostenida de la inflación y reglas claras–. Si bien faltan varias reformas profundas, lo verdaderamente determinante es la continuidad. La Argentina necesita evitar cambiar de dirección cada cuatro u ocho años. El crecimiento sostenido vendrá cuando haya previsibilidad, cuando las reglas se mantengan y cuando eso permita que haya inversión, planificación y desarrollo de largo plazo.
