Managing Director de McEwen Copper y Gerente General de Los Azules, Michael Meding lidera el desarrollo de uno de los principales proyectos de cobre de la Argentina. Con una trayectoria internacional en finanzas, operaciones y minería, aborda el desafío de convertir recursos de escala mundial en una inversión ejecutable, con visión de largo plazo, equipos sólidos y una relación sostenida con las comunidades.
En la cordillera de San Juan, donde la geografía impone sus propios desafíos, se proyecta una de las iniciativas mineras más ambiciosas de la Argentina. Al frente de Los Azules, Michael Meding trabaja para convertir su potencial geológico en una operación de alcance internacional. Formado profesionalmente en distintos mercados y sectores, conoce tanto las exigencias del capital como las dificultades de ejecutar proyectos de gran escala. En un contexto de creciente demanda de cobre, su mirada pone el foco en las condiciones necesarias para pasar de los recursos a la producción: previsibilidad, financiamiento, capacidades técnicas y equipos capaces de gestionar la incertidumbre.
En un mundo que disputa el control de los minerales críticos, el cobre ocupa un lugar central en la transición energética. Argentina tiene petróleo, gas y algunos de los yacimientos de cobre sin desarrollar más importantes del hemisferio sur. ¿Estamos ante una oportunidad histórica o seguimos siendo un país que tiene recursos, pero no logra convertirlos en riqueza sostenida?
Argentina tiene un problema de confianza. Durante décadas no logró demostrar de manera consistente que puede sostener las reglas con las que busca atraer inversiones. En los años 90 hubo una expansión minera, impulsada, entre otros factores, por la Ley de Inversiones Mineras y proyectos como Bajo de la Alumbrera y Veladero. Sin embargo, ese impulso no terminó de consolidar una imagen de previsibilidad a largo plazo.
La minería necesita un horizonte de seguridad jurídica particularmente extenso. Mientras otras actividades pueden recuperar una inversión en períodos relativamente breves, una mina requiere décadas. Antes de producir hay que financiar estudios, desarrollar el yacimiento y construir caminos, líneas eléctricas, campamentos e instalaciones industriales. El capital se compromete mucho antes de generar ingresos.
Por eso, la estabilidad regulatoria no es una ventaja accesoria: es una condición para competir por inversión internacional. El RIGI representa un avance en previsibilidad, pero la confianza se consolida con consistencia institucional y capacidad de ejecución a lo largo del tiempo.
¿Qué tiene que pasar para que la Argentina se consolide como uno de los grandes productores de cobre del mundo y qué podría impedirlo?
Argentina tiene condiciones para lograrlo, pero compite por capital con proyectos de Canadá, Estados Unidos, Indonesia, Mongolia y otros destinos. Los recursos financieros son limitados y el desarrollo minero combina riesgos elevados, largos plazos y años sin retorno. No alcanza con mostrar la calidad de un yacimiento: hay que demostrar que puede financiarse, obtener permisos, construirse y operar de manera competitiva. En definitiva, el recurso geológico es el punto de partida, no la decisión de inversión.
El país cuenta con profesionales calificados, recursos importantes y un contexto de relativa baja conflictividad. Los avances hacia una mayor estabilidad macroeconómica también ayudan. Persisten, sin embargo, desafíos de infraestructura, costos de capital y acceso al financiamiento. Superarlos exige coordinación entre gobiernos, empresas y comunidades desde las primeras etapas. La licencia social no se obtiene al final de un trámite: se construye con diálogo sostenido, claridad sobre los impactos y oportunidades concretas para los proveedores y trabajadores locales. Cuando esas capacidades se desarrollan en el territorio, también facilitan la llegada de nuevos proyectos.
Desarrollar una mina de esta escala implica tomar decisiones que comprometen décadas de inversión. ¿Cómo se evalúa una apuesta de semejante magnitud en un país con una historia institucional y económica tan cambiante como la Argentina?
La experiencia en distintos países e industrias enseña que ningún proyecto se evalúa solamente por su potencial geológico. Importan las condiciones económicas, regulatorias y sociales, pero también la capacidad de convertir una estrategia en decisiones ejecutables. En entornos cambiantes es fundamental trabajar con escenarios, preparar alternativas y escuchar a los especialistas de cada disciplina. La incertidumbre forma parte de la minería; esperar certeza absoluta puede ser otra forma de no avanzar.
En Los Azules, durante los últimos años, hemos financiado aproximadamente USD 690 millones, y la mayor parte de ese capital ya se invirtió en el proyecto, en San Juan. Actualmente destinamos alrededor de USD 5 millones mensuales a su desarrollo. Son compromisos que exigen disciplina financiera, ingeniería rigurosa y una organización preparada para cada nueva etapa.
Hoy contamos en la Argentina con unos 310 trabajadores entre personal propio y contratistas, incluso en una etapa condicionada por el clima. Detrás de esas cifras hay capacidades técnicas y familias vinculadas al proyecto. A medida que una organización crece, la conducción no puede concentrar todas las decisiones. Hace falta un sistema de gestión que permita compartir información, definir responsabilidades y dar autonomía a profesionales competentes. Una dirección común y la confianza entre equipos son tan importantes como los controles: permiten identificar problemas a tiempo y sostener la ejecución.
¿Qué le diría a un inversor internacional que todavía duda si la Argentina es un destino confiable para una inversión minera de esta magnitud?
A un inversor le diría que evalúe la Argentina con el mismo rigor que cualquier otra jurisdicción: calidad del recurso, marco regulatorio, estabilidad macroeconómica, infraestructura, financiamiento y licencia social. La minería compite globalmente y la confianza no se recupera con anuncios aislados, sino con reglas sostenidas y proyectos que demuestren capacidad de ejecución. El RIGI ayuda a mejorar esa ecuación, pero su valor dependerá también de la continuidad de las condiciones que hacen posibles inversiones de varias décadas.
¿Qué le enseñó la Argentina sobre liderazgo y conducción de proyectos que no le hubiera enseñado ningún otro contexto?
Argentina tiene profesionales de enorme capacidad y una cultura de trabajo en la que el compromiso no se consigue solamente desde la jerarquía. La autoridad puede lograr que se cumpla una tarea; para que las personas aporten lo mejor de sí es necesario explicar el propósito, escuchar y generar confianza. Trabajar en distintos países demuestra que no existe un modelo único de liderazgo: hay que comprender cada contexto sin renunciar al rigor técnico ni a la responsabilidad por los resultados. En proyectos complejos, liderar también significa reunir especialistas, darles espacio para decidir y mantener una dirección compartida. Esa combinación de criterio, ejecución y compromiso es la que permite construir organizaciones capaces de sostener proyectos durante décadas.