En un mercado laboral atravesado por nuevas formas de trabajar, el talento se convirtió en uno de los principales motores del crecimiento. Desde su experiencia en hotelería y ahora al frente de WeWork en Argentina y el Cono Sur, Rocío Robledo analiza cómo están cambiando las empresas, qué lugar ocupa hoy la oficina y por qué la flexibilidad, la comunidad y el bienestar son claves para construir organizaciones preparadas para el futuro.
Con una trayectoria construida entre la hotelería de lujo y el mundo corporativo, Rocío Robledo llegó al universo de los espacios de trabajo flexible con una mirada particularmente centrada en las personas. Su experiencia en compañías como Sofitel, Alvear y Marriott le permitió desarrollar una visión basada en la experiencia, el servicio y la capacidad de anticiparse a necesidades que muchas veces no son evidentes. Hoy, desde su posición al frente de la operación de WeWork en Argentina y el Cono Sur, observa de cerca cómo evolucionan las organizaciones y, especialmente, cómo cambia la relación entre las empresas, sus equipos y los espacios donde trabajan.
Desde esa perspectiva, Rocío analiza el presente y el futuro del trabajo en la Argentina, las nuevas expectativas de los colaboradores, la necesidad de adaptar los espacios a distintas formas de trabajar y el desafío de poner el talento en el centro de una economía que busca volver a crecer.
WeWork tiene un observatorio único sobre cómo trabajan las empresas argentinas: ves de cerca qué pasa en las organizaciones cuando crecen, contratan o cambian de escala. ¿Qué se modifica en una empresa cuando el contexto empieza a favorecerla?
Cuando el contexto se vuelve más favorable, lo primero que cambia son las expectativas de los colaboradores. En este sentido, una de las principales transformaciones se da en la relación entre presencialidad y productividad; el desempeño se mide cada vez más por el cumplimiento de resultados y menos por el control de la asistencia. También evolucionan las expectativas vinculadas con los beneficios. Las personas buscan propuestas que hagan que la presencialidad, o el modelo de trabajo que elijan, tenga un valor concreto, tanto en su experiencia diaria como en su desarrollo profesional a mediano y largo plazo. Naturalmente, estos cambios también impactan en la manera de pensar el espacio de trabajo, que se convirtió en un activo estratégico capaz de acompañar a las organizaciones frente a sus nuevas necesidades.
¿Qué tipo de empresa argentina está mejor preparada para escalar y qué tienen en común las que no logran dar ese salto aunque el contexto las favorezca?
Las empresas que están mejor preparadas para escalar son aquellas que entienden que no existe una única propuesta válida para todos sus colaboradores. Diseñan beneficios y espacios de trabajo que se adaptan a las distintas etapas de vida y necesidades de sus equipos, buscando un equilibrio entre el negocio y las personas que lo hacen posible. Esto implica dejar de percibirse como un grupo homogéneo, en el que todos comparten las mismas necesidades, y empezar a contemplar seriamente las diferentes realidades y preferencias.
El trabajo híbrido dejó de ser una respuesta de emergencia y se convirtió en una decisión de negocio. ¿Qué empresas lo implementaron bien en la Argentina y qué hicieron distinto a las que no lo lograron?
Un punto en común entre las empresas que lograron sacar provecho del modelo híbrido es que cambiaron su percepción sobre la utilidad de la oficina. Entendieron que las jornadas presenciales no pueden quedar libradas al azar, sino que deben estar vinculadas con las razones que hacen que las personas valoren el encuentro presencial. Un mejor equilibrio entre la vida personal y el trabajo, el aumento de la productividad y el fortalecimiento de los vínculos con los compañeros son algunos de los factores más destacados.
También adaptaron sus espacios a los distintos momentos que atravesamos durante la jornada laboral. Hoy, una oficina tiene que poder ofrecer condiciones que compitan con algunas de las ventajas que las personas encuentran en el hogar, como el silencio, la comodidad, la ergonomía o la posibilidad de tener determinadas herramientas al alcance. De esta manera, el modelo híbrido deja de plantear un dilema sobre dónde trabajar y pone el foco en una pregunta más relevante: cómo y para qué trabajamos.
El interrogante que sigue abierto en el mundo corporativo es para qué sirve la oficina hoy. ¿Cuál es tu respuesta y cómo cambió en los últimos años?
Hace un tiempo, la oficina parecía estar en una carrera contra el home office, pero hoy el escenario es otro. Para mí, la frase que mejor resume este cambio es que ahora la oficina compite con cualquier entorno en el que las personas puedan ser productivas y, al mismo tiempo, sentirse cómodas. El verdadero desafío está en ofrecer algo que las personas no encuentran en otro lugar y que haga que quieran elegir la oficina. Por eso, creemos que los espacios de trabajo deben responder a tres pilares fundamentales: concentración, colaboración y bienestar.
¿Qué aprendió WeWork Latam de las turbulencias del modelo global y cómo se tradujo eso en decisiones concretas para la región?
Desde hace años entendemos que los espacios donde se trabaja deben responder a las exigencias específicas de cada organización. Esto implica ser conscientes de que la flexibilidad es una necesidad funcional, tanto a nivel local y regional como en el resto del mundo, y de que existen alternativas al clásico esquema de alquiler tradicional. En WeWork tomamos estas necesidades y las tradujimos en una propuesta que permite ampliar o reducir la superficie de acuerdo con la evolución del negocio. Más que brindar un lugar físico, buscamos acompañar a empresas de distintos tamaños e industrias con un esquema a medida que les permita agilizar la toma de decisiones vinculadas con su espacio de trabajo.
WeWork se define como una comunidad, no solo como un proveedor de espacios. ¿Puede una empresa construir cultura organizacional en un espacio compartido o la cultura necesita un lugar propio?
Cuanto más trabajamos junto a distintas organizaciones, más descubro que la cultura necesita un lugar que justifique el encuentro presencial. En el caso del talento argentino, el 66 por ciento prefiere el modelo híbrido, pero el diseño del espacio tiene un peso fundamental: los entornos deben facilitar la concentración y, al mismo tiempo, fomentar el intercambio. Sumar metros cuadrados no resuelve las dificultades de concentración que generan el ruido y las distracciones, especialmente en ambientes abiertos.
Un espacio compartido, complementado con áreas silenciosas, sectores de colaboración bien definidos y flexibilidad de uso, puede contribuir a sostener la cultura organizacional. Para que funcione, también es necesario que exista un propósito común detrás de los días de oficina, como aumentar la productividad y fortalecer los vínculos dentro y entre las distintas áreas.
¿Qué rol juega el espacio físico en la construcción de identidad de una empresa, especialmente cuando parte del equipo trabaja de manera remota?
En un contexto en el que más de la mitad de los argentinos trabaja bajo una modalidad híbrida, el espacio físico se consolida como una pieza clave para desarrollar, mantener y fortalecer la cultura organizacional. Según nuestro estudio más reciente, entre quienes eligen ir presencialmente, la principal razón no es la productividad, como podría suponerse en un primer momento, sino la colaboración cara a cara y el sentido de pertenencia. Estos dos factores fueron elegidos por el 49 por ciento de los encuestados y pesan incluso más que las exigencias propias del puesto. En conclusión, la química y el trabajo en equipo que se generan en la oficina resultan mucho más gratificantes que cualquier cosa que una pantalla, un chat, una imagen o un audio puedan transmitir en la actualidad.
Venís de la hotelería de lujo –Sofitel, Alvear, Marriott– y hoy conducís la operación de WeWork en Argentina y el Cono Sur. ¿Qué aplicás de la hotelería todos los días en este negocio y qué tuviste que aprender desde cero?
La hotelería y los espacios de trabajo flexible comparten un punto esencial: descifrar necesidades que no siempre son evidentes y concebir propuestas que respondan a ellas. Creo que hoy la oficina juega en un terreno en el que la experiencia se convirtió en uno de los grandes diferenciadores. En este tiempo aprendí a comprender al cliente corporativo y a todos sus actores clave, porque manejan objetivos y procesos completamente distintos a los de un huésped. También aprendí a pensar la comunidad como el producto estrella, ya que la piedra angular de la propuesta de valor de WeWork está en generar interacciones enriquecedoras entre sus miembros.
Pero el cambio más profundo es otro. En hotelería, los huéspedes se quedan unas noches y se van. Acá las empresas te eligen durante años y ese vínculo se convierte en una relación que hay que cultivar y sostener en el tiempo. Por eso, hoy pienso en otras métricas, como la ocupación, los ingresos y las renovaciones, pero, sobre todo, pienso en construir permanencia y no solo estadías.
¿Qué aprendiste sobre liderazgo que solo se aprende conduciendo equipos en la Argentina?
Creo que liderar equipos en la Argentina me enseñó, sobre todo, el valor de la capacidad de adaptación. En contextos cambiantes, no alcanza con tener una estrategia clara: es fundamental poder leer lo que está pasando, escuchar a las personas y tomar decisiones con agilidad, sin perder de vista el objetivo de largo plazo. También aprendí que liderar es generar las condiciones para que cada persona pueda aportar lo mejor de sí. Eso implica construir confianza, dar autonomía y entender que no todos necesitan lo mismo para desarrollarse. En definitiva, creo que una de las grandes fortalezas de los equipos argentinos es justamente su capacidad para encontrar alternativas, resolver y seguir avanzando. Como líderes, nuestro desafío es acompañar esa capacidad de adaptación con una cultura de trabajo basada en la colaboración, el aprendizaje y objetivos claros.
¿Cuál es la decisión más importante que la Argentina tiene que tomar en los próximos cinco años para crecer de manera sostenida?
Creo que una de las decisiones más importantes es poner el talento en el centro de la agenda de crecimiento. Para que una Argentina que produce pueda crecer de manera sostenida, necesitamos desarrollar personas con las capacidades que requieren las organizaciones de hoy y, al mismo tiempo, generar las condiciones para que ese talento pueda desarrollarse y proyectarse. Desde el mundo corporativo tenemos una responsabilidad concreta en ese proceso. Las empresas también deben ser espacios donde las personas puedan aprender, crecer y desarrollar nuevas capacidades. Si logramos conectar mejor talento, educación y nuevas formas de trabajo, vamos a estar construyendo una base mucho más sólida para el crecimiento de los próximos años.