Los Líderes del Futuro

Después de más de 20 años reclutando y evaluando ejecutivos en posiciones de alta dirección, Martín Gerding ha sido testigo de un cambio profundo en el liderazgo. Los modelos tradicionales, basados en control, jerarquía y expertise técnico, ya no alcanzan. Hoy, las organizaciones buscan líderes capaces de movilizar equipos diversos, tomar decisiones con información incompleta y construir culturas que fomenten la innovación y el compromiso. En esta conversación, Martín Gerding revela qué diferencia a un buen manager de un líder transformacional, por qué la adaptabilidad y las habilidades humanas pesan más que la técnica, y cómo las nuevas generaciones están redefiniendo la relación con el trabajo. 

A lo largo de tus 20 años reclutando ejecutivos, ¿cuáles son las características que definen hoy a un verdadero líder?

Después de más de dos décadas evaluando ejecutivos y liderando procesos de búsqueda en distintos países, veo un patrón claro: los líderes verdaderamente relevantes hoy no se definen por su cargo, sino por su capacidad de generar impacto sostenible en contextos de alta incertidumbre. Las características que más consistentemente aparecen en los perfiles exitosos son tres:

Adaptabilidad estratégica. Los líderes ya no tienen el privilegio de gestionar escenarios estables. Los ejecutivos que mejor funcionan son los que pueden recalibrar rápido, tomar decisiones con información incompleta y sostener el rumbo sin caer en impulsividad ni parálisis. La adaptabilidad dejó de ser un “plus” y pasó a ser un filtro básico de supervivencia.

Capacidad de crear confianza en múltiples direcciones. La confianza hoy es transversal: equipos internos, stakeholders externos, comité ejecutivo y, cada vez más, comunidades y sociedad. El líder efectivo comunica con claridad, explica el porqué de las decisiones y genera entornos donde la gente quiere comprometerse. Esto no es carisma: es consistencia.

Orientación al talento y a la cultura, no solo a los resultados. En Page Executive vemos que los ejecutivos que realmente transforman compañías son los que logran escalar capacidades en otros. Saben desarrollar, atraer y retener talento crítico. Entienden que la cultura es parte del modelo de negocio y que si no la trabajan activamente, los objetivos financieros se vuelven frágiles.

“El talento natural puede dar ventajas iniciales, pero es una ventaja efímera. El liderazgo que realmente genera impacto sostenido siempre es resultado de aprendizaje deliberado, disciplina y exposición constante a nuevos desafíos”.

¿Cuáles son las diferencias más claras entre un buen manager y un líder transformacional?

Un buen manager garantiza que la operación actual funcione: coordina recursos, ejecuta procesos, administra riesgos y asegura que los objetivos se cumplan dentro del marco establecido. Un líder transformacional trabaja con otra lógica: no solo gestiona lo que existe, sino que cuestiona ese marco, anticipa cambios y redefine cómo debería evolucionar la organización. Su foco está en desarrollar nuevas capacidades en el equipo, elevar la cultura y convertir el talento en un activo estratégico. Mientras el manager aporta eficiencia, el líder transformacional genera futuro y crea condiciones para que la compañía opere en un nivel superior.

¿Sentís que el liderazgo se aprende o es innato? 

La evidencia de evaluaciones globales y de los procesos que vemos en Page Executive indica que cerca del 70 por ciento de las competencias que explican el liderazgo efectivo son desarrollables, mientras que solo entre un 20 o 30 por ciento depende de rasgos más estables. En mi experiencia, esa proporción se confirma una y otra vez: he visto ejecutivos con habilidades innatas muy marcadas que, al no trabajarlas, quedaron claramente superados por quienes se entrenaron, buscaron feedback y ampliaron su rango de comportamientos. El talento natural puede dar ventajas iniciales, pero es una ventaja efímera. El liderazgo que realmente genera impacto sostenido siempre es resultado de aprendizaje deliberado, disciplina y exposición constante a nuevos desafíos.

Cuando evaluás candidatos para puestos de alta dirección, ¿qué pesa más: la capacidad técnica o la capacidad humana?

Cuando evaluamos candidatos para la alta dirección, lo técnico y lo humano dejaron de ser dimensiones separadas. La aceleración tecnológica exige un nivel técnico sólido, pero ese conocimiento hoy es solo el punto de partida. Lo que realmente determina el impacto es la capacidad humana del ejecutivo: cómo lidera en incertidumbre, cómo integra talento diverso, cómo comunica decisiones complejas y cómo construye culturas adaptables. Los datos del estudio Talent Trends, de PageGroup, lo confirman. El 58 por ciento de los CEO y directores que participaron en la última edición declararon que la mayor brecha que enfrentan no es técnica, sino de habilidades humanas: liderazgo de equipos híbridos, capacidad de influir, pensamiento crítico y adaptación a cambios acelerados. A la vez, más del 60 por ciento de las empresas están redefiniendo descripciones de rol para integrar explícitamente estas competencias, porque lo técnico por sí solo ya no sostiene la ejecución. Y un punto clave: el 79 por ciento de los ejecutivos reconoce que las habilidades humanas son las que más inciden en la retención y el compromiso del talento crítico.

“En tiempos de incertidumbre, las habilidades más escasas en líderes no son técnicas, sino adaptativas. Lo más difícil de encontrar es la capacidad de adaptación profunda: esa habilidad para revisar decisiones, cambiar de enfoque y operar con criterios sólidos aun cuando el contexto se redefine de manera continua”.

En tiempos de incertidumbre, ¿cuáles son las habilidades o cualidades más difíciles de encontrar en líderes?

En tiempos de incertidumbre, las habilidades más escasas en líderes no son técnicas, sino adaptativas. Lo más difícil de encontrar es la capacidad de adaptación profunda: esa habilidad para revisar decisiones, cambiar de enfoque y operar con criterios sólidos aun cuando el contexto se redefine de manera continua. Muy pocos ejecutivos logran sostener el desempeño cuando el marco cambia más rápido que los planes. Los datos recientes de Talent Trends, de PageGroup, muestran que una de las principales brechas que identifican las organizaciones a nivel directivo es justamente la falta de habilidades humanas vinculadas a la adaptación, la resiliencia cognitiva y la flexibilidad para revisar modelos mentales. También se observa un crecimiento sostenido en la demanda de líderes capaces de desaprender prácticas que fueron exitosas en otros ciclos del negocio y reemplazarlas por nuevas formas de operar. A esto se suma otra característica escasa: la capacidad de gestionar emociones y comunicar con claridad en entornos volátiles, evitando trasladar incertidumbre a sus equipos y generando dirección aun cuando el escenario es incierto.

¿Cuál es el mayor error que cometen los líderes cuando gestionan talento senior?

Uno de los errores más frecuentes –y más costosos– cuando se gestiona talento senior es suponer que el otro va a actuar, decidir o priorizar igual que uno. Esa inferencia es típica de líderes con mucha experiencia, que proyectan sus propios criterios sobre ejecutivos que tienen trayectorias, motivadores y con estilos de pensamiento completamente distintos. El problema es que esa suposición distorsiona la lectura del talento, genera expectativas poco realistas y termina afectando la autonomía y la calidad de la relación profesional. A esto se suma un segundo error habitual: confundir seniority con alineamiento automático. Muchos líderes creen que por la madurez del perfil, no es necesario clarificar propósito, modelo de decisión ni expectativas de desempeño. En la práctica, cuanto más senior es el talento, más importante es la calidad de la conversación, la definición de fronteras de responsabilidad y el entendimiento mutuo del contexto. Finalmente, otro punto crítico es intervenir poco o tarde, bajo la idea de que un ejecutivo experimentado “se va a acomodar solo”. Los equipos senior necesitan espacios de feedback real, no microgestión, pero sí conversaciones francas sobre estilo, impacto y prioridades.

En un contexto de alta rotación generacional, ¿qué prácticas recomiendan para retener talento de alto impacto?

Cuando hablamos de “retener” talento caemos, sin darnos cuenta, en un lugar conceptualmente equivocado. Retener implica evitar que algo se vaya; es defensivo, reactivo y parte de la idea de “contener”. En cambio, lo que realmente funciona –y lo que las nuevas generaciones esperan– es fidelizar: construir una relación de valor mutuo donde el talento se queda porque quiere, no porque no tiene alternativa. La diferencia no es solo de wording; es un cambio de lógica estratégica. En este contexto de rotación generacional, las prácticas que más impacto tienen son las que fortalecen esa fidelización. Desde PageGroup lo vemos en cuatro ejes que marcan una diferencia concreta:

Propósito claro y contribución visible. El talento joven permanece cuando entiende para qué trabaja y cómo incide en el negocio. No se fideliza con un puesto, sino con un rumbo.

Crecimiento real, no promesas. Proyectos desafiantes, movilidad interna y feedback riguroso generan una relación virtuosa. La nueva generación se va rápido cuando deja de aprender, pero se queda incluso en mercados difíciles cuando ve evolución.

Autonomía de verdad. Fidelizar es confiar. Cuando los líderes otorgan margen para decidir y hacerse responsables, el compromiso aumenta de manera inmediata.

Calidad de liderazgo. Los datos de PageGroup muestran que la relación con el líder directo es el factor más determinante de permanencia. La fidelización no ocurre en Recursos Humanos; ocurre en la conversación cotidiana con quien lidera.

“Un líder del futuro es quien se reconstruye de manera permanente, domina la tecnología sin perder humanidad y tiene la valentía de desaprender rápido para crear lo que otros todavía no imaginan”.

¿La compensación sigue siendo el factor determinante para atraer talento o los ejecutivos hoy priorizan otros elementos?

La compensación sigue siendo un determinante central para atraer talento, y los datos de Talent Trends lo muestran con claridad: continúa en el primer lugar entre los factores que impulsan un cambio laboral. Pero ese dato no explica todo. Hoy el salario funciona como habilitador, no como garantía; los ejecutivos analizan un conjunto más amplio de condiciones antes de decidir. Tres elementos vienen ganando peso:
1. Propósito y claridad de impacto. Los ejecutivos quieren roles donde entienden qué resuelven y por qué importa.
2. Flexibilidad inteligente. No como beneficio aislado, sino como una forma de trabajo que permite sostener productividad y bienestar.
3. Calidad del liderazgo directo. La experiencia con el jefe inmediato influye tanto como la propuesta económica. En las entrevistas, lo vemos cada vez más: líderes claros, presentes y coherentes inclinan decisiones incluso frente a ofertas salariales mayores.

El escenario está cambiando. La compensación atrae la atención, pero la decisión final la definen el contexto, el liderazgo y la posibilidad real de crecimiento. Es un mercado donde los ejecutivos buscan algo más que un paquete competitivo: quieren un proyecto que valga la pena.

¿Cómo influyen las nuevas tecnologías en los perfiles que buscan las empresas para el C-Level?

Las nuevas tecnologías cambiaron el tipo de líder C-Level que las empresas buscan. Hoy se priorizan ejecutivos que:

• Entiendan la tecnología a nivel estratégico, sin ser técnicos.
• Integren IA y datos para tomar decisiones y generar eficiencia.
• Tengan mentalidad digital y foco en producto y experiencia del cliente.
• Sean capaces de liderar transformaciones culturales asociadas a la digitalización.
• Gestionen riesgos nuevos: datos, ciberseguridad, cumplimiento, reputación.
• Operen con flexibilidad, iteración y tolerancia al error.

El mundo del trabajo se volvió híbrido, multigeneracional y líquido. ¿Qué desafíos trae eso para quienes lideran equipos dispersos?

Liderar equipos híbridos y multigeneracionales hoy exige algo más que coordinación: demanda crear entornos donde la flexibilidad se viva y no solo se declare. Según Talent Trends, más del 70 por ciento de los ejecutivos afirma que la autonomía y la flexibilidad son factores decisivos para permanecer en una organización, y los equipos que reportan mayor “propiedad” sobre su trabajo muestran niveles muy superiores de compromiso y productividad. En este contexto, los líderes que ganan no son los que más controlan, sino los que generan claridad, reducen fricción y habilitan acuerdos de funcionamiento donde cada colaborador siente ownership real. Equipos dispersos funcionan bien cuando entienden las prioridades, confían en el criterio propio y perciben que la organización respeta sus ritmos y necesidades. El desafío, entonces, es sostener cohesión y propósito en un entorno líquido, haciendo que cada persona experimente que tiene margen para decidir y responsabilidad para hacer que las cosas pasen.

Si tuvieras que definir en una frase al líder del futuro, ¿cómo lo describirías?

Un líder del futuro es quien se reconstruye de manera permanente, domina la tecnología sin perder humanidad y tiene la valentía de desaprender rápido para crear lo que otros todavía no imaginan.