Liderazgo que transforma

Con una trayectoria que atraviesa industrias, culturas y fronteras, Isela Costantini es hoy una de las líderes más influyentes de Latinoamérica. Su historia revela cómo la curiosidad, la humildad y la valentía pueden convertirse en un modelo de liderazgo moderno. Desde su formación en General Motors hasta su llegada a ser presidenta de Aerolíneas Argentinas, su camino está hecho de decisiones difíciles, aprendizajes crudos y una convicción profunda.

Su carrera comenzó en General Motors, donde se enfrentó a uno de sus mayores desafíos: liderar equipos técnicos en áreas donde ella no era especialista. Llegó a Texas sin conocimientos de manufactura y con un equipo que llevaba décadas haciendo lo que ella recién empezaba a comprender. Esa experiencia, recuerda, fue su “momento bisagra”.

En una planta de producción descubrió que el liderazgo no depende del título ni del expertise técnico, sino de la capacidad de escuchar, motivar y guiar a otros hacia un objetivo común. “Tuve que aprender a liderar a personas que sabían muchísimo más que yo”, recuerda. Y en esa tensión, encontró su mayor herramienta: la humildad.

Es también el punto donde su liderazgo comenzó a ser reconocido. General Motors la expuso a situaciones extremas, y ahí entendió la importancia del ego bien puesto: rodearse de personas más expertas, motivar y abrirles camino.

Más adelante, en Brasil, se convirtió en pionera al liderar el primer modelo de e-commerce automotor masivo en América Latina. Derribó mitos de mercado, desarrolló proyectos innovadores y terminó transformando paradigmas sobre el consumidor brasileño.

Años después, una decisión cambiaría todo: dejar, después de 17 años, la seguridad de GM para asumir el desafío de Aerolíneas Argentinas. No conocía la industria, dudó, pensó en sus hijos, pero finalmente eligió dar el salto. “Fue una decisión espiritual”, dice. Y fue también un ejemplo de cómo se lidera con valentía: entrando en una industria dominada por hombres, llevando su propio estilo y poniendo siempre el negocio en el centro.Hoy es una de las voces más escuchadas en temas de liderazgo, transformación cultural y management en la región. Su mensaje es claro: liderar no es saberlo todo, sino aprender constantemente, incluso desde el desconocimiento.

Tu carrera ha estado marcada por grandes desafíos, desde liderar compañías multinacionales hasta transformaciones profundas en organizaciones locales. ¿Qué momento profesional sentís que te definió como líder?

Mi formación en General Motors fue el punto más impactante. Pasé por áreas donde no tenía conocimientos técnicos –como Manufactura en Texas– y eso me obligó a desarrollar habilidades que van más allá de lo técnico. Llegué sin dominar el inglés, con un background de marketing, y de repente tenía que liderar equipos que llevaban toda su vida en producción.
Una vez tuve que resolver un problema crítico de calidad. Yo no era ingeniera, pero lideré el proceso para encontrar la causa raíz. Esa presentación, y la resolución, fueron un quiebre. Ahí me reconocieron como líder, incluso sin tener el conocimiento técnico. Fue mi primer gran punto de inflexión.

¿Cuáles fueron las habilidades que más tuviste que desarrollar en ese contexto?

La humildad y la capacidad de escuchar. Entendí que un líder no puede tener ego técnico. Siempre quise rodearme de gente que supiera más que yo. Mi rol era abrir camino, hacer preguntas, motivar. Me convertí en líder por cómo manejaba los equipos, no por saber más que ellos.

¿Qué aprendiste de trabajar en industrias tan diversas como la automotriz, la de aviación y consultoría?

Que todas las industrias necesitan lo mismo: visión, lógica de negocio, curiosidad y capacidad de conectar puntos. No necesitás ser experto en todo. Necesitás entender hacia dónde va el negocio, las oportunidades y los mercados. Yo hago muchas preguntas. Me gusta estar en esa tensión constante del desconocimiento.

¿Cómo influyó la adaptabilidad en tu liderazgo?

Muchísimo. A veces me frustro, porque siento que, si supiera más técnicamente, podría aportar más. Pero aprendí que mi aporte viene desde otro lado: las preguntas lógicas, la mirada estratégica. La adaptabilidad es aceptar que no vas a saber todo, pero vas a aprender rápido.

“A veces me frustro, porque siento que, si supiera más técnicamente, podría aportar más. Pero aprendí que mi aporte viene desde otro lado: las preguntas lógicas, la mirada estratégica. La adaptabilidad es aceptar que no vas a saber todo, pero vas a aprender rápido”.

¿Por qué decidiste instalarte en la Argentina?

Soy brasileña-americana, y me hice argentina para poder entrar a Aerolíneas. Ya me habían llamado en el 2002, pero no era el momento. En 2012 volvieron a llamarme para manejar la operación en el país. Yo quería diseñar futuro, no solo gestionar. También pesó mi familia: estaba en un proceso personal complejo y mis hijos eran chicos. No quería moverlos de país o colegio. La Argentina apareció como un lugar estable para ellos y como un gran desafío profesional para mí.

¿Cómo viviste tu paso por Aerolíneas Argentinas?

Fue una decisión muy difícil. Venía de un lugar donde tenía seguridad y reconocimiento. Pero necesitaba un desafío espiritual. La industria me era ajena, pero creí en mi capacidad de liderar un proceso de transformación. Fue intenso y difícil, pero profundamente enriquecedor.

¿Cómo fue trabajar en industrias lideradas por hombres?

Siempre llevé todo al terreno profesional. Nunca “marqué la cancha” desde el género, sino desde el negocio. En GM trabajé con un director muy reconocido que muchas mujeres tildaban de machista, pero conmigo nunca lo fue. Yo iba al punto, al objetivo. Creo que eso genera respeto.

Cuando asumiste en Aerolíneas, ¿qué te convenció de aceptar ese rol y qué fue lo más difícil?

Lo más difícil fue enfrentar una industria que no conocía. Pero lo que me convenció fue la posibilidad de transformar. De demostrarme que podía liderar en cualquier contexto. La decisión no fue mental: fue emocional y espiritual.

“Lo que me convenció fue la posibilidad de transformar. De demostrarme que podía liderar en cualquier contexto. La decisión no fue mental: fue emocional y espiritual”.

En tu experiencia, ¿suelen llamarte para liderar crisis o transformaciones?

Sí. Y creo que es porque disfruto ese proceso de ordenamiento y reestructuración. Me gusta entender qué no funciona y cómo podemos convertirlo en una oportunidad.

¿Qué consejo te hubiera gustado recibir a los 25 años?

Que no todo tiene que estar resuelto. Que es parte del proceso equivocarse, cambiar, explorar. Y que el futuro se diseña tanto como se descubre.

Argentina siempre tuvo una “S” muy fuerte dentro del ESG. ¿Qué características culturales creés que explican esa vocación social tan presente?

Somos parte de una sociedad que tiene una vocación para ayudar cuando el otro está en situaciones difíciles. Cuando hay terremotos, inundaciones, rápidamente nos organizamos en grupos o individualmente para ayudar – sea con donaciones o personalmente como a cocinar, transportar, reconstruir, organizar colectas o distribuirlas. Tenemos esta naturaleza de ayudar al otro. Un ejemplo es la cantidad de ONGs y Fundaciones que existen en Argentina y las que se crean en situaciones críticas. 

¿Cómo evaluás los avances en diversidad e inclusión? ¿Qué falta todavía?

Hemos avanzado mucho en cuanto a la diversidad e inclusión – aunque nos falta. Y el desafío mayor de lo que empezamos a transitar en cuanto a la protección de datos. Con la velocidad de los avances de IA, el trabajo de datos y con datos demanda mayor atención al cuidado de uso de los datos.

¿Cómo ves la evolución de la conciencia ambiental en Argentina?

Respecto al medio ambiente, ya hace años Argentina tiene una conciencia. Sea por ser vecina de Brasil, en donde tanto se habló de la importancia de la Selva Amazónica. O sea por las generaciones más jóvenes que se preocupan por el medio ambiente y eso traspasa para las generaciones mayores. La consciencia sobre el medio ambiente, sobre el agua, siguen creciendo. 

¿Cuál considerás que es hoy el mayor desafío dentro del ESG?

Creo que el mayor desafío de madurez sigue siendo la G, de gobierno. Y no solo para Argentina, creo que va a seguir siendo nuestro gran desafío a nivel global. Sabemos de la importancia de la integridad y de la ética. Siguen siendo necesarias políticas de anticorrupción y que la justicia acompañe para proteger empresas y la sociedad de estas prácticas. Nos falta más aún en lo que se refiere al Gobierno de las empresas. Los procesos de profesionalización de muchas empresas pequeñas y medianas y chicas va avanzando y más empresas familiares comienzan a crear sistemas de gobierno. Pero aca todavía hay un largo camino para seguir recorriendo.

 ¿Qué rol juega el propósito en la evolución del ESG en el país?

El futuro es alentador. Todas las acciones relacionadas a ESG en Argentina, no se están haciendo simplemente por atender marcos normativos. Ya se empieza a notar que son acciones que se conectan con el propósito de las empresas. Y de a poco más empresas se dan cuenta que su propósito es lo que conecta con los empleados. Cada vez más, los empleados esperan y demandan una conexión de la empresa con las comunidades. Y eso se convierte en un círculo que se retroalimenta: propósito, empleados más motivados, mejora de resultados financieros. Sea porque sea un cambio por normativa, o por competitividad, ESG va ganando un espacio más sustentable dentro de las organizaciones – y eso es ir cambiando el ADN.